asérie sobre educação empreendedora está quase no fim e os textos já publicados até aqui estão neste link. uma das ideias que norteia toda a conversa é que uma mudança, radical e necessária, deve ser feita nas bases da educação brasileira, para estimular uma atitude mais empreendedora [pra começar] entre professores e alunos em todo o sistema de criação de oportunidades de aprendizado.
mas este blog entende que toda boa empresa é uma boa escola, da mesma forma que uma boa "escola" é uma boa plataforma de lançamento para a grande empreitada conhecida como "vida".
e uma empresa nascente, um startup, é uma "escola amadurecendo no carbureto". se você não sabe, carbureto, ou carbeto de cálcio, é o composto químico usado desde sempre no amadurecimento de bananas, como discute a dissertação de mestrado disponível neste link. de acordo com dona zuila, minha mãe, as bananas que passam pelo processo não têm [nem de perto] o mesmo gosto das bananas amadurecidas naturalmente. mas as chances de que todas as bananas que você esteja consumindo terem sido amadurecidas "no carbureto" são muito altas. alguns diriam que "assim é a vida".
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o processo de construção de um novo negócio inovador de crescimento empreendedor sempre ocorre numa janela de tempo tão estreita que não há nenhuma outra opção prática que não "amadurecer os empreendedores no carbureto". ao fim, quando tudo estiver funcionando [mais ou menos] os envolvidos terão as marcas do processo e certamente serão muito diferentes do que seriam se tivessem todo o tempo do mundo para dar partida no seu negócio. mas "todo o tempo do mundo", ou mais tempo do que o possível dentro das condições de mercado, competição, investimento… não é o caso, nunca.
daí, decolar seu negócio significa decolar mesmo, com você e sua tripulação aprendendo a pilotar enquanto projetam e constroem o avião, quase sempre em condições adversas, contra o relógio, com os propósitos do avião e o destino mudando aqui e ali, sem falar que, além de vocês, há muito mais gente tentando chegar lá. não se trata só de fazer e pilotar um avião, mas fazer isso de forma mais eficaz e eficiente do que um bom número dos outros [preferencialmente todos] está fazendo. se bem que vocês podem, dado a oportunidade e disposição das partes, se aliar com uma parte da turma que está tentando a mesma coisa [ou coisa parecida] ou até mesmo se juntar a um ou alguns deles, "fundindo" projetos, construção, destinos e rotas.
em qualquer caso, dentro e fora do seu negócio, você vai ter que negociar.
não fosse assim, a aventura toda não seria chamada negócio. e estamos tratando de novos negócios inovadores de crescimento empreendedor, sendo criados no "carbureto", possivelmente a partir de uma situação onde você e a maioria dos empreendedores não faz a menor ideia do que é um negócio ou uma negociação.
de negócios estamos falando nesta série desde que ela começou, mas nada se disse de negociação. tá na hora de falar disso, nem que seja para deixar a preocupação de que negociações bem sucedidas são uma das essências de negócios de sucesso.
e isso não quer dizer que, a cada negociação, você extrai o máximo do outro lado dando o mínimo do seu. porque tal método [e seu sucesso, no curto prazo, fazendo uso dele] não leva a um modelo de negócios sustentável… até porque o inevitável rastro de destruição vai afastar muita gente do seu caminho. e isso pode ser muito ruim, porque a maioria destas pessoas e instituições seria essencial para o sucesso de seu negócio.
negociação não é arte. mas negociar com sucesso está relacionado à percepção[de pessoas, cenários, oportunidades, mercados...] e intuição, que tem a ver com o desenho e execução de linhas de ação sem conhecer o todo, seja ele qual for. negociar é uma atividade intensiva em descobrir e entender o que o outro [os outros?] lado pretende e como quer ter a mesma [ou outra?] coisa que você. isso quer dizer que não podemos formalizar o processo ou criar um conjunto de regras gerais que sempre funciona. não é assim, neste caso, que as coisas funcionam…
estamos falando de percepção e intuição mas também em conexões e compartilhamento de princípios, valores, problemas, preocupações e resultados. e isso depende de quanto estamos dispostos a colaborar para resolver os problemas do negócio, dentro e fora dele. ocorro que quase todos estamos acostumados a entrar em uma negociação dispostos a arrancar do outro lado tudo o que queremos, pensando que qualquer concessão de nossa parte é uma "perda".
com isso em mente, pense que você detém o conhecimento tecnológico necessáriopara começar um novo negócio. preste atenção: necessário, mas não suficiente. conhecimento nunca é suficiente para nada; se fosse, negócios como google não teriam mudado seus algoritmos desde a fase de startup, muito menos desenvolvido tudo o que lançaram no mercado desde lá. lembre-se que, no começo, google não tinha um modelo de negócios [veja aqui um slide deles, de 1999, sobre receitas!...] que apareceu depois [anúncios], o que não rolou por acaso, mas porque a companhia aprendeu. muito.
e pense nas negociações pra chegar lá. pense na pressão dos investidores, [se] perguntando [e exigindo respostas, soluções] como o dinheiro deles ia voltar. agora, claro, tudo são flores. mas… e quando google já tinha centenas de milhões de investimento e zero de receita?…
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olhando para o gráfico acima deve ficar claro que de 1999, quando ninguém fazia a menor ideia de onde viria a receita, até 2002, quando ela começou a aparecer, não deve ter sido fácil. e só em 2005, quando a receita líquida passou de 20%, as coisas devem ter se acalmado de vez. talvez.
mas as negociações continuam, o tempo todo e vez por outra, mesmo em google, a falta de acordo sobre como tocar um negócio leva a separações. daí os episódios deste ano na empresa.
negociar é algo suficientemente complexo para um pequeno texto num blog qualquer oferecer uma contribuição significativa sobre o tema. mas, como em todos os outros textos desta série, a ideia é deixar no ar perguntas que levariam o leitor a descobrir o que não sabe sobre negociações, e provocar reflexões e aprendizados que agregariam mais conhecimento ao processo de criação e evolução de um negócio.
até esta semana, eu mesmo não conhecia o gráfico abaixo, que tenta descrever pelo menos uma parte do processo de negociação entre dois entes quaisquer, A e B.
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putz!… você diria: este rolo todo "só" para representar uma negociação entre duas partes?… pois é: e isso não é nada, pois o gráfico representa apenas uma pequena [mas muito significativa] parte das considerações em pauta.
o gráfico está explicado neste link e almeja codificar, pelo menos em parte, o que acontece numa negociação. BATNA, best alternative to negotiated agreement, ou melhor opção a um acordo negociado [MOAN], é o que o nome quer dizer. é o seu bottom line pra entrar numa negociação, o mínimo que você teria mesmo sem o acordo. cada lado tem uma MOAN e, quase sempre, um lado só tem uma vaga ideia da MOAN do outro lado. por isso, é bom estudar, e muito, o outro lado; interpretar o que o outro lado quer fazer, o que acha que pode conseguir e o que ele poderia fazer se não chegasse a um acordo com você.
quando estiver negociando com investidores, lembre que por mais escassas que sejam as competências técnicas, dinheiro inteligente conectado é ainda mais escasso, principalmente do ponto de vista do investidor. o que quer dizer que sua MOAN é normalmente perto de fazer tudo sozinho e a do outro lado é fazer outra das alternativas de investimento sendo negociadas e não a sua.
claro que isso não quer dizer que você vai aceitar tudo o que o investidor propuser, de cabeça baixa e encomendando uma novena depois. mas, ao mesmo tempo em que ele esta o tempo todo negociando para fazer algum empreendedor entender qual é o papel do investimento na criação de valor para o negócio, você tem que fazer o mesmo.
ZOPA, ou zone of possible agreement [em português, zona de possível acordo, também ZOPA...] é a região do gráfico à direita da MOAN de A e acima da de B. fora desta zona, se ninguém mudar radicalmente de posição durante a negociação, não vamos conseguir nada.
a fronteira de eficiência do gráfico nos diz que chegar a todo potencial de um dos negociantes implica em reduzir o outro à sua MOAN. quando isso ocorre, o resultado de tentar obter o máximo para uma das partes –e não o mais interessante para os dois, em conjunto- é a ausência de acordo, pois o outro lado vai certamente querer ficar na dele.
o objetivo maior de um processo de negociação deve ser elevar o valor do negócio para ambas as partes, saindo ponto de desacordo [a interseção das MOANs dos negociantes] para um ponto tão próximo quando possível da fronteira de eficiência. é isso que mostra [na direita do gráfico] o conjunto de pontos marcados por tentative settlement [tentativa de acordo] e terminando em final contract[contrato final].
no meio do caminho, que pode ser longo e difícil, há que se criar [create] e agregar [claim, reclaim] valor para as partes, de tal maneira que o processo atenda os interesses de todos os que estão à mesa. mal conduzido, o valor criado por uma parte é [integralmente] capturado pela outra, o que leva a uma ruptura no relacionamento, agora ou no longo prazo.
um exemplo de tal cenário, no setor de software, é o relacionamento entre cliente e fornecedor nos processos de terceirização de desenvolvimento de software, pois as fábricas não têm conseguido, historicamente, capturar pelo menos parte do valor que geram aumentando a produtividade dos serviços. mecanismos como mesa de compras em clientes leoninos e a pressão da folha de pagamentos levam as fábricas a aceitar contratos que estão abaixo do que gostariam que fosse sua MOAN, e as consequências de longo prazo não são boas para nenhum dos lados.
imagea literatura internacional sobre negociação é ampla e tem muitas visões e tendências. pouco importa a que você escolher: comece lendo alguma coisapara saber do que se trata e se prepare para negociar o tempo inteiro. ao invés de cair como um patinho em reuniões com parceiros, fornecedores, clientes, usuários e investidores, desenhe uma estratégia e possibilidades reais de sua implementação prática que atendam aos seus e aos outros interesses. e crie, exercite, simule um conjunto de táticas que vão dar conta de sua estratégia, sempre levando em conta que o objetivo nunca é ganhar do outro lado mas ganhar junto com o outro jado.
até porque, seja qual for seu novo negócio inovador de crescimento empreendedor ele só existe porque você descobriu um desatendimento no mercado e está criando, pela longa via das tentativas, erros e aprendizado, um entendimento que leva a um atendimento que resolve o problema e consegue pagar bem mais do que suas contas.
no meio deste caminho, não conseguir se entender com os outros atores de sua grande história simplesmente porque não estava preparado para tal, a ponto de ignorar práticas elementares de negociação, seria uma pena. e é. e você não acreditaria a frequência com que acontece e as oportunidades e o valor que se perdem por isso. portanto, prepare-se. na prática. negocie.
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By Prof.silvio meira - professor titular de engª de software do www.cin.ufpe.br, chief scientist do www.cesar.org.br, presidente do conselho do www.portodigital.org além de fundador e batuqueiro do maracatu "a cabra alada"